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Um levantamento da PwC ouviu mais de 4.400 executivos em 95 países e chegou a um retrato que muda o tom do ano: quem decide está menos otimista com o curto prazo em 2026. No recorte brasileiro, a confiança na perspectiva de crescimento de receita caiu de 50% para 38% em 12 meses. É a maior mexida do quadro e a que mais gera confusão, porque o número não fala de dinheiro que entrou, e sim do que a liderança espera que entre.
Essa diferença importa para quem lê o dado de fora da sala de reunião. A pesquisa mede expectativa, não faturamento apurado. Uma empresa pode estar vendendo bem hoje e, ainda assim, marcar baixa confiança para os próximos meses, porque enxerga contrato incerto, custo subindo ou fornecedor atrasando. O levantamento também não detalha quantos dos entrevistados respondem por operações no Brasil, então o recorte nacional deve ser lido como tendência de percepção, não como censo do setor produtivo.
Uma queda de 12 pontos em 12 meses
Sair de 50% para 38% significa que hoje menos de 4 em cada 10 executivos apostam em crescimento de receita à frente. A leitura da pesquisa é que geopolítica, pressão inflacionária, tecnologia fragmentada e instabilidade nas cadeias de produção deixaram de ser ruídos de fundo e passaram a integrar a estratégia.
Traduzindo para o dia a dia de quem toca um negócio: cadeia de produção instável é o fornecedor que muda prazo de entrega no meio do pedido; pressão inflacionária é a tabela de preço que envelhece em três meses; risco geopolítico chega pelo câmbio, pelo frete e pelo insumo importado que some da prateleira. Não é cenário de manchete distante — é o que aparece na planilha de custo do mês seguinte.
Menos otimismo não é o mesmo que parar
O levantamento aponta um movimento na direção oposta ao recuo: em vez de depender do mercado tradicional, parte da liderança passou a buscar resultado competindo em setores novos e em fronteiras de mercado que antes não olhava. Na prática, é usar a estrutura que já existe para atender outro tipo de cliente, entrar em uma etapa vizinha da própria cadeia ou vender fora da região onde a empresa nasceu.
É um movimento defensivo e ofensivo ao mesmo tempo: reduz a dependência de um único mercado e obriga a empresa a aprender rápido em terreno desconhecido, com margem menor no começo.
A inteligência artificial entrou no orçamento antes de entrar no resultado
A inteligência artificial ganhou status de prioridade estratégica mesmo sem garantir retorno financeiro imediato para a maioria das empresas. O paradoxo está aí: a importância da tecnologia é reconhecida, mas a integração que gera valor real no curto prazo ainda não foi resolvida.
Quem quiser fugir do gasto sem resposta costuma partir de uma tarefa só, com número antes e depois. Escolher um processo repetitivo e medível — triagem de pedidos, resposta padrão a cliente, conferência de documento —, anotar quanto tempo e quanto custa hoje, e comparar depois de um ciclo. Sem esse antes e depois, o investimento em tecnologia vira despesa sem prova.
A porta de entrada do mercado de trabalho está mais estreita
O efeito mais concreto aparece na contratação: 60% dos CEOs brasileiros esperam menos vagas de entrada nos próximos 3 anos. São 3 em cada 5 líderes projetando redução justamente nas posições de primeiro emprego — estágio, aprendiz, assistente, analista júnior —, aquelas em que a pessoa é contratada pelo potencial e aprende dentro da empresa.
A leitura da pesquisa é que a transformação vai além da automação de tarefas: muda o degrau em que alguém entra. Para quem está começando, o peso migra da formação isolada para a comprovação de que já se sabe fazer: trabalho voluntário, projeto próprio publicado, curso técnico com entrega prática, primeiro emprego em empresa menor. Para o empregador, a conta ignorada é que a vaga de entrada é o funil de onde saem, anos depois, os coordenadores e gerentes que ele vai procurar no mercado por um preço bem maior.
57% do tempo no urgente, 11% no que vem depois
A pesquisa também mediu para onde vai a agenda: 57% do tempo dos executivos fica com temas imediatos e apenas 11% com horizonte estratégico de longo prazo. Em uma semana de 5 dias úteis, o urgente come quase 3 deles; o longo prazo fica com o equivalente a cerca de 1 dia a cada 2 semanas.
É uma divisão que cobra caro quando o cenário muda rápido, porque decisão estratégica não cabe em janela de quinze minutos entre uma reunião e outra. A saída que aparece na prática é tratar o horizonte longo como compromisso fixo na agenda, com hora marcada e pauta escrita, em vez de deixá-lo para o tempo que sobrar — que nunca sobra.
Risco climático aparece no diagnóstico e some na planilha
Os riscos climáticos são reconhecidos, com destaque para agronegócio e energia, mas ainda não ocupam o centro das decisões financeiras e estratégicas. A lacuna é entre perceber a ameaça e agir sobre ela.
Na conta de uma empresa, esse risco não chega com nome de clima: chega como safra menor que encarece a matéria-prima, conta de energia mais alta em período de seca, estrada interrompida por chuva forte, prêmio de seguro reajustado, estoque perdido por calor. Enquanto o tema fica restrito ao relatório de sustentabilidade e não entra na projeção de custo, ele continua sendo tratado como assunto de imagem.
O que o retrato de 2026 realmente mostra
Somados, os dados descrevem uma liderança que trocou otimismo por cálculo: espera menos, contrata menos na base, investe em tecnologia sem retorno garantido, gasta o tempo apagando incêndio e reconhece um risco que ainda não entrou na planilha. O ponto que a pesquisa sustenta é que sobreviver ao agora não basta para prosperar depois — a diferença fica com quem transforma risco em estratégia, adota tecnologia com propósito e realoca foco para fronteiras emergentes.
Para o leitor que não é CEO, o dado ainda serve: ele antecipa onde vai haver menos vaga de entrada, por que a promoção pode demorar mais, e por que faz diferença chegar a uma entrevista com algo pronto para mostrar.
