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Um artigo assinado pela colunista Daniele Avelino e publicado em 9 de outubro de 2025 no site da StartSe defende que a escuta deixou de ser um traço de personalidade do gestor e passou a ser uma decisão de negócio. O texto se apoia em um único dado quantitativo: uma pesquisa da Gallup de 2024 segundo a qual apenas 25% dos colaboradores acreditam que suas vozes são realmente ouvidas nas empresas. A autora se apresenta como conselheira na área de Pessoas e especialista em Recursos Humanos e Diversidade & Inclusão, além de palestrante, mentora e consultora.
O que o artigo informa sobre os 25% — e o que ele não informa
Vale separar o que está escrito do que costuma ser presumido na leitura. O artigo cita a pesquisa em uma linha e não traz nenhum dos recortes que dariam sentido ao percentual. Não informa em que país ou países o levantamento foi feito, não diz quantas pessoas responderam, não descreve o perfil dos respondentes — se são empregados de grandes empresas, de todos os portes, de quais setores — e não reproduz a pergunta exata que gerou o número. Também não indica o mês da coleta nem o nome do relatório de onde o dado saiu.
Essa ausência importa mais do que parece. Um índice de engajamento divulgado sem recorte geográfico é rotineiramente lido como se descrevesse o mercado de trabalho do próprio leitor, e o artigo não faz essa afirmação em momento nenhum. A Gallup é uma empresa de pesquisa de opinião que publica levantamentos com abrangências muito diferentes entre si: há estudos globais, estudos limitados a um único país e recortes por setor, e o percentual muda conforme o corte. Sem a identificação do estudo, o número de 25% não pode ser transportado para um município, um estado ou um segmento específico — ele é o que a autora apresentou: um dado geral, sem endereço declarado.
O mesmo cuidado vale para o segundo número do texto. O artigo afirma que pesquisas apontam que colaboradores que percebem empatia e escuta ativa em seus líderes têm até 5 vezes mais chances de se sentirem engajados e propensos a inovar. A redação é importante: trata-se de chance percebida de engajamento, não de produtividade medida nem de resultado financeiro. E o artigo não nomeia quais pesquisas são essas, o que impede qualquer verificação.
Escutar, no texto, não é concordar
A tese central da autora é que a habilidade que mais vai diferenciar líderes não é o conhecimento técnico nem a oratória, e sim a capacidade de escutar com profundidade. Ela define escuta em oposição à passividade:
Escutar não é passividade, não é apenas ouvir. É criar espaço para que pessoas falem sem medo, é acolher vulnerabilidades e é ter coragem de mudar de rota a partir do que se ouviu.
O trecho é do artigo assinado por Daniele Avelino, colunista da StartSe. A definição tem uma consequência prática pouco confortável: pela régua proposta, uma reunião em que todos falam e nada muda depois não conta como escuta.
As cinco práticas que o artigo lista
A recomendação a seguir é da autora do artigo, não uma prescrição de gestão de terceiros. Ela sugere cinco ações concretas para deslocar o papel do chefe para o de mentor:
- falar por último em reuniões, para que as ideias circulem sem a influência da autoridade;
- ouvir os mais novos e os recém-chegados, que ainda questionam o motivo de as coisas serem feitas de determinada maneira;
- instituir mentorias reversas, em que pessoas mais jovens ou de outras áreas ensinam os líderes sobre tecnologia, diversidade e tendências;
- criar fóruns de voz distribuída, como painéis de inovação ou canais digitais abertos a sugestões;
- manter feedbacks contínuos e de mão dupla, em vez de concentrá-los em avaliações anuais.
O caso da queda de 30% não tem empresa com nome
O artigo apresenta um exemplo prático em que um presidente-executivo instituiu encontros mensais com colaboradores de diferentes áreas e níveis, inclusive com quem não se reportava diretamente a ele. O resultado descrito é uma queda de 30% no turnover voluntário em um ano, alta no índice de satisfação e o surgimento de soluções vindas de áreas administrativas.
Aqui cabe um registro que a leitura apressada perde: o artigo não identifica a empresa. Ele se refere a ela literalmente como empresa X. Não há setor, porte, país nem período informados, e o dado de 30% não vem acompanhado da base de comparação — turnover voluntário é a saída por iniciativa do próprio empregado, e uma queda percentual depende inteiramente de qual era o patamar anterior. É um exemplo ilustrativo dentro de um ensaio de opinião, não um estudo de caso auditável.
O risco que o próprio texto aponta: ouvir e não fazer nada
A parte mais aplicável do artigo é a advertência contra a escuta simbólica. Segundo a autora, empresas que fazem pesquisas anuais e reuniões de feedback sem mudar nada depois cometem um dos maiores erros possíveis, porque minam a confiança e reforçam no time a sensação de que a opinião não conta. Para evitar isso, ela propõe três passos após qualquer consulta: transparência sobre o que foi ouvido, clareza sobre o que será feito com base no que se ouviu e coragem para decidir mesmo quando a decisão gerar desconforto.
O ensaio se encerra com uma provocação da própria autora sobre como cada líder quer ser lembrado — como o chefe que fala ou como o líder que escuta — e com a formulação que resume a tese:
Porque o líder que fala demais cria seguidores. O líder que escuta de verdade cria transformadores — pessoas capazes de inovar, propor caminhos e sustentar os resultados da organização no longo prazo.
A frase é do mesmo artigo assinado por Daniele Avelino. Vale ler o conjunto pelo que ele é: um texto autoral de opinião, sem entrevistados, publicado por uma empresa que atua com formação de executivos. Os dois percentuais que sustentam o argumento — os 25% e a queda de 30% — vêm sem a ficha técnica que permitiria conferi-los.
