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Um artigo de gestão publicado em 29 de setembro de 2025 voltou a colocar em circulação uma estatística de efeito: a de que 99% das empresas não atingiram as metas do ano. O texto é assinado por Fabio Neto, sócio da StartSe, e defende uma troca de foco no comando das companhias — sair da perseguição ao resultado final e passar a administrar os insumos que produzem esse resultado. O que o artigo não traz é a origem do número que dá nome a ele.
O índice de 99% aparece sem estudo por trás
Em nenhum trecho o texto informa quem mediu, quantas empresas entraram na conta, em que país a apuração foi feita nem a qual período ela se refere. Também não há definição do que conta como meta — orçamento anual, plano de vendas, objetivo de equipe — e não há instituição responsável pelo levantamento. O artigo está classificado pelo próprio veículo nos assuntos negócios e estratégias, formato de opinião, e não como divulgação de pesquisa.
A diferença é prática para quem lê. Um percentual desse porte só se sustenta quando vem acompanhado de quatro informações: a base de empresas consultadas, o critério que separa meta cumprida de meta não cumprida, o recorte de tempo e quem assina a apuração. Sem esses quatro itens, o número funciona como figura de linguagem para abrir o texto, não como dado. Vale ler o restante do artigo por sua tese, e não pela estatística do título.
A tese: o que se gerencia é o insumo, não o resultado
O argumento central do texto é que o resultado final está fora do controle direto de quem administra, enquanto os fatores que alimentam esse resultado estão dentro dele. O artigo recorre ao método que Jeff Bezos descreve como trabalhar de trás para frente: primeiro se define o resultado desejado, depois se pergunta quais fatores mais influenciam esse resultado e, por último, quais desses fatores podem ser controlados e melhorados todos os dias. Na Amazon, segundo o texto, esses fatores foram eficiência logística, experiência de navegação e tempo de carregamento, e qualidade do atendimento.
A aplicação prática que o artigo dá é a decomposição de uma meta. Uma empresa que precisa crescer 40% em vendas, na proposta do texto, deixa de discutir o percentual e passa a contar quantas ligações comerciais são feitas por dia, quantas propostas saem por semana e quantos clientes em potencial chegam por cada canal. É a mesma lógica aplicada aos indicadores de acompanhamento: margem, lucro e retorno sobre investimento chegam depois do fato e descrevem o que já aconteceu, enquanto número de hipóteses testadas por ciclo, velocidade de correção e problemas identificados antes da reclamação do cliente descrevem o que está acontecendo agora.
As frases que o artigo usa para sustentar o argumento
O texto enfileira quatro nomes da literatura de gestão. Três aparecem como declaração:
O que pode ser medido, pode ser gerenciado.
A frase é atribuída no artigo a Peter Drucker.
Você não pode gerenciar o que não entende e só entende o que acompanha de perto.
A atribuição é a Andy Grove, da Intel.
Você não sobe ao nível das suas metas, você cai ao nível dos seus sistemas.
A frase é atribuída a James Clear. O quarto nome, Clayton Christensen, não é citado com fala: o artigo resume a ele a ideia de que a obsessão por resultados tira o foco da criação de capacidades internas. Nenhuma das três frases vem com indicação de onde ou quando foi dita — o texto as apresenta soltas, como epígrafes.
Poucos indicadores, revisão curta e compromissos semanais
A parte operacional do artigo se organiza em cinco ações. Duas resumem o resto. A primeira é a redução do painel de acompanhamento a três indicadores realmente decisivos, visíveis para toda a equipe e revistos em intervalos curtos, no lugar de dezenas de métricas coletadas e nunca discutidas. O exemplo que o texto usa é o de um comércio eletrônico que fica com taxa de recompra, tempo de resposta no atendimento e taxa de abandono na finalização da compra.
A segunda é a substituição de metas grandes por compromissos de prazo curto. No lugar de aumentar em 50% a taxa de conversão em 3 meses, o artigo propõe um compromisso semanal do tipo testar 2 novos formatos de página de destino — a página feita para receber quem chega de uma campanha — até sexta-feira. A justificativa apresentada é que meta inalcançável produz desânimo e paralisia, enquanto o compromisso curto produz algo que a equipe consegue verificar dentro da semana.
O que o texto afirma e não demonstra
Além do percentual do título, o artigo cita casos de empresas sem apresentar dados que os sustentem. Nubank, Spotify, Zappos e Apple aparecem como ilustrações de método — quebra do crescimento em etapas controláveis, discussão por problema a resolver em vez de recurso a entregar, reuniões frequentes em times pequenos, ciclos curtos de produto sob Steve Jobs. Em nenhum dos casos há série de números antes e depois, período, ou fonte da informação.
É o tipo de leitura que se aproveita como raciocínio, não como evidência. A oposição que o texto propõe entre a apresentação de slides e o quadro branco descreve uma preferência de método de trabalho de quem escreve, e o próprio artigo não mede o efeito dela sobre resultado nenhum.
